Welch Efsanesİnİ Yaratan 10 Neden

[deltri]

Ve modern ekonominin en büyük yöneticisi Jack Welch emekli oluyor. Arkasında bütün dünyayı sarsan yönetim ilkeleri ve piyasa değeri 280 milyar doları geçen bir şirket bırakarak... Peki Welch'i efsane yapan ilkeler neler?

21. yüzyılda geçerli olacak yönetim ilkeleri nelerse onların çoğunun ya yaratıcısı ya da öncüsüydü. Yaşarken efsaneleşti, dünyanın neredeyse bütün yöneticileri kendisini O'nunla benchmark etti. Jack Welch... General Electric efsanesini yaratan isim. Yalın yönetimin, toplam kalitenin, globalizmin, değişim stratejisinin öncüsü. GE'nin piyasa değerini, 12 milyar dolardan 280 milyar dolara çıkaran yönetim büyücüsü.

General Electric'deki 65 yaş sınırı nedeniyle, 2001'de CEO'luk görevinden ayrılacak olan Jack Welch, şu sıralar, veliahtı Jeffrey Immelt'i yönetime 'ısındırma' turlarıyla meşgul.

Peki modern zamanların gelmiş geçmiş en ünlü 'yönetim büyücüsü'nün sırrı neydi? İşte, Welch'i 'Welch yapan' 10 yönetim sırrı...

Değişim: Welch'in diğer adı
Welch, adı değişimle özdeşleşmiş CEO'ların belki de en önemlisidir. Üstelik CEO'luğunun ilerleyen yıllarında değil, başından beri radikal dönüşümlerin içindeydi. 1980'lerin başında, General Electric'in CEO'su olarak daha henüz atanmışken, yönetim tarzının bu güçlü özelliğini 'belli etti.' Welch başına geçtiğinde GE, tehlikeden uzak bir şirket olarak görülüyordu. Oysa Welch'in gördüğü, kaya gibi sağlam bir şirket değil, uçurumun kenarında duran bir devdi! Batamayacak kadar büyük, ama daha fazla büyümeye ayak uyduramayacak kadar da hantal!

Welch'in ilk başlardaki yeniden yapılanma çabaları, Yönetim Kurulu'nun sert eleştirilerini çekti. Üstüne üstlük medyada da sık sık, insanları yok edip, binaları yerinde bırakan nötron bombasına benzetiliyor ve 'Nötron Jack' diye tanımlanıyordu. Welch bu nitelemeden nefret ediyordu, çalışanlarına karşı adaletsiz olmadığını düşünüyordu çünkü. "Ben hiç kimseyi sokağa atmadım" diyor o günleri hatırlarken, "Sattığım işletmelerin çalışanları için normalin iki katı emeklilik ikramiyesi ayırmıştım. Bugün, ABD'de bütün yöneticiler benim yaptığımı yapıyorlar. Ama hiç kimse onlara 'nötron' demiyor."

Welch'in GE'de ilk işi, umut vermeyen şirketlerini satmak, yalnızca pazarda egemen olabilecek işletmeleri elde tutmaktı.

Welch'in ikinci radikal adımı şirket evlilikleriyle ilgiliydi. O'ndan önce GE, şirket evliliklerinden 'hoşlanmayan', kendi işini kurmayı dışarıdan şirket satın almaya tercih eden bir şirketti. Welch bu eski geleneği ortadan kaldırdı. Ve evlilik fırtınasını başlattı. Amaç, bütün faaliyet alanlarında sinerji yakalamaktı.

Jack Welch, 1980'lerin başındaki yeniden yapılandırma girişiminden 1990'ların ortasında başlayan toplam kalite uygulamasına kadar, GE'yi sürekli yeniden düzenledi.

Welch: Yönetici değil, lider
Yönetici teriminden nefret ediyor ve lider terimini tercih ediyordu. "Yöneticiler işleri zorlaştırmaktan başka bir işe yaramazlar" derdi sık sık; O'na göre başarı ancak liderlerle sağlanırdı. Welch'den dinleyelim: "Yöneticiliği, çok bilmişlikle, başkalarından daha zeki görünmekle bir tutuyorlar. Ben 'yönetmeyle' bağdaştırılmış özellikleri sevmiyorum; denetleme, insanları bastırma, zamanlarını ıvır zıvırla ve raporlarla israf etme. İnsanlara böyle özgüven aşılayamazsınız."

Welch'e göre lider olmanın yolu çalışanları heyecanlandırmaktan geçiyordu. Ama ekliyordu: "Ve elbette heyecanlandıracak iyi bir ekibinizin olması şart." "Daima en iyi kişilerle çalışın" der Welch, "Ekibinize iyi birilerini katamıyorsanız, eksiklik sizdedir."

Ne dediği o kadar açıktı ki
Welch'in liderlik sanatında bu denli başarılı olmasının arkasında yatan bir başka önemli neden: 'Mesajda tutarlılık'. Welch'in GE'yi yönetim tarzına ilişkin en çok övündüğü özelliklerin başında, kime konuşursa konuşsun, aynı mesajı vermesi gelir. GE Yönetim Kurulu'na hitap ederken ya da finans analistleriyle konuşurken, hatta işçi sendikalarıyla pazarlık masasında! Aynı politikayı savunmak ve böylelikle mesajın 'dalgalanmasına' asla izin vermemek gerçekten maharet işidir ve Welch bunu başaran ender yöneticilerden biridir Amerika'da. "Dışarıdakilere başka, içeridekilere başka şeyi söylediğimi duyamazsınız" der Jack Welch.

Pazar liderliği 'saplantısı'
Jack Welch, GE'yi daha rekabetçi hale getirmek için, tüm işletmelerin kendi alanlarında birinci ya da ikinci olmaları gerektiğini düşünüyordu ve bütün stratejilerini buna yönelik olarak geliştirdi. Ona göre, 'vasat' olanlar kaybetmeye mahkumdu. Bu nedenle de hep en yüksek standartları zorladı, GE'deki herkesin bu standartlara uymasını istedi. Pazar liderliğinde neden bu kadar çok ısrar ettiğine ilişkin bir soruyu şöyle yanıtlamıştı: "Bir pazarda yeriniz dördüncülük ya da beşincilikse, 1 numara nezle olduğunda siz zatürre olursunuz. Oysa 1 numara sizseniz, pazarın kaderini de siz denetlersiniz. Dört numarayken bunu yapmak mümkün değildir. GE'nin o yüzden çok sayıda bir numarası vardır."

Rakamlara aldırmadı
Sayısal göstergelerden pek hoşlanmazdı, O'na göre rakamlar yönetimin başarısını ölçmeye yeterli değildi. Rakamlar, ancak motivasyonu artırmaya yararlardı. Welch'e göre, öncelik rakamlarda değil, başka unsurlarda olmalıydı. O'ndan dinleyelim... "Rakamlar vizyonu göstermez. Bir işletmenin hayatta kalabilmesi için üç unsura ihtiyacı vardır; çalışanın tatmin edilmesi, müşterinin tatmin edilmesi ve nakit akışı. Biz bu üç unsura, rakamlardan daha çok önem verdik. Çünkü müşteriyi yeterince tatmin etmişseniz, pazar payınız artar. Çalışanınızı tatmin ederseniz, verimlilik elde edersiniz. Ve sonuçta kasanıza giren nakit artar."

Bürokrasiden nefret eden bir adam
"Bürokrasi hızdan dehşete düşer ve basitlikten nefret eder" der Welch. GE'de bürokrasiden kurtuldu, yönetim kademelerini ortadan kaldırdı ve personeli azalttı. Bunların tümü, GE'yi başarıya taşıyan Welch politikalarıydı.

Bürokratik şirketlere ilişkin fikri netti çünkü: "Büyük karlar elde etme şansını baltalamanın en kolay yolu, organizasyonu anlaşılması güç hale getirmektir."

Welch bu nedenle GE'yi yavaşlatacak her türlü bürokratik yapıdan uzak durdu. Yalın yönetimin gücüne inanmakla kalmadı, bunu GE'de harfi harfine yerine getirdi.

Demokrasi neden şart?
Jack Welch'i ve dolayısıyla General Electric'i başarıya taşıyan en önemli adımlardan biri de GE'de yaratılan demokratik ortamdı. Welch her zaman, sadece beyaz yakalıların değil, mavi yakalıların da özgürce konuşabileceği bir atmosfer yaratılması gerektiğini savundu.

İşi fiilen yapanların, işlerin nasıl daha iyi yapılacağı konusunda her zaman parlak fikirlerinin olduğuna yürekten inanıyordu. GE'de tüm çalışanların fikirlerini sunabildiği platform, O'nun döneminde yaratıldı.

Globalizmin öncü CEO'su
Welch 1980'lerin başında küreselleşmeyi yeni bir gerçeklik ve GE için büyük bir fırsat olarak görüyordu. Küresel ekonominin hızla genişleyen vizyonundan yararlanmak için ilk harekete geçen CEO'lardan biriydi. General Electric'in rakiplerinin Amerikan orijinli şirketler olmaktan çıktığını farketmişti. 1980'lerin başında küreselleşme pek çok işadamı için yabancı bir kavramken, Jack Welch, global stratejisini çoktan belirlemişti. Ama bunu bu kadar hızlı yapabilmesinin 'sağlam' bir nedeni vardı: Amerika'da, kendi evinde GE'nin bir sorunu kalmamıştı. "Evde sağlam bir temeliniz yoksa, dünya arenasına atlamak çok zordur" der Welch...

1985-1995 yılları arasında GE'nin Amerika dışından elde ettiği gelirleri yüzde 20'den yüzde 38'e çıkarmayı başardı. 1997'nin sonuna kadar bu rakam yüzde 42'ye yükselmişti..

Kalite devrimcisi
Jack Welch'in tutkuyla bağlandığı kavramlardan biri kalitedir. Bu konuda o kadar iddialıydı ki! İşte ünlü vizyonu: "2000'e kadar, kalite alanında rakiplerimizden daha iyi değil, on bin kat daha iyi bir şirket olmak istiyoruz."

Welch'e göre, kaliteyi gerçek anlamda yakalamanın yolu, bu hedefi her çalışanın işi haline getirmekten geçiyordu.

1990'ların başında GE'de adeta bir kalite devrimi başlattı ve kusursuz ürün ve hizmetlerin üretilmesini hedefledi. Welch'in kalite konusundaki tavizsiz tutumu, GE'yi gerçekten de pazarda rakiplerinden daha güçlü konuma getirmeyi başardı.

Büyük hedeflerin adamı
Jack Welch kesinlikle büyük hedeflerin adamıydı. İmkansızı başarmak konusunda bitmez tükenmez bir enerjiye sahipti. Büyük hedefleri sınırlayan unsurlardan konuşmaktan nefret eder, "Ama bütçe..." diye başlayan konuşmalardan hiç hoşlanmazdı. Hep büyük hedefleri ve GE çalışanlarını bu hedeflere inandırmaya yetecek enerjisi oldu.